Ciencia y Filosofía ISSN: 2594-2204, otoño-invierno 2021
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artículo de caso
DOI: 10.38128/cienciayfilosofa.v6i6.36
Gestión del talento humano aplicado a CECyTEM
Human talent management at CECyTEM
Gestão de talentos humanos aplicada ao CECyTEM
Fabiola Pedraza-Reyna: ID. 0000-0001-7051-0995
Tecnológico de Estudios Superiores de Cuautitlán Izcalli, México
Email: pedrazareyna67@hotmail.com
Resumen.
El presente trabajo se propone dar cuenta de la transición en la manera de gestionar en el ámbito
educativo a partir de un paradigma de gestión acertada en donde se adaptan las demandas de gestión
de talento humano a las necesidades de respuestas rápidas, eficientes, pero de calidad en el ámbito
educativo, específicamente en el plantel Cuautitlán del Colegio de Estudios Científicos y
Tecnológicos del Estado de México. El estudio de caso revela cómo el cambio de un paradigma
jerárquico y coercitivo hacia uno holístico y conciliador mejora la calidad institucional y el
bienestar de los colaboradores. Se destaca que no todos los trabajadores conocen el modelo de
GTH, aunque existe una creciente conciencia sobre su importancia. Se revisan teorías clave de
autores como Chiavenato, Cuesta y Goleman, quienes abordan, desde perspectivas sistémicas,
emocionales y estratégicas. Se subraya la necesidad de desarrollar competencias, evaluar el
desempeño, planificar recursos humanos y fomentar la capacitación continua. El marco
metodológico incluye la aplicación de cuestionarios para diagnosticar el conocimiento del ideario
institucional, el manual organizacional, el organigrama y el manual de procesos y procedimientos.
Los resultados muestran que, aunque la mayoría conoce el ideario y el organigrama, existe
desconocimiento sobre la operatividad de los manuales y una percepción de coerción en algunos
procesos. Finalmente, se propone implementar herramientas como el análisis FODA y círculos de
calidad, así como fortalecer la capacitación en habilidades socioemocionales. El artículo concluye
que la GTH es una alternativa viable para mejorar la gestión educativa.
Palabras claves: cecytem, gestión de talento humano, administración de recursos, normatividad,
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agenda 2030.
Abstract.
This paper aims to describe the transition in management practices within the educational field,
based on a successful management paradigm that adapts human talent management demands to
the need for rapid, efficient, and high-quality responses in the educational sector, specifically at
the Cuautitlán campus of the College of Scientific and Technological Studies of the State of
Mexico. The case study reveals how the shift from a hierarchical and coercive paradigm to a
holistic and conciliatory one improves institutional quality and employee well-being. It is noted
that not all employees are familiar with the Human Talent Management (HTM) model, although
there is a growing awareness of its importance. Key theories from authors such as Chiavenato,
Cuesta, and Goleman are reviewed, addressing the issue from systemic, emotional, and strategic
perspectives. The need to develop competencies, evaluate performance, plan human resources, and
promote continuous training is emphasized. The methodological framework includes the
application of questionnaires to assess knowledge of the institutional mission statement, the
organizational manual, the organizational chart, and the process and procedure manual. The results
show that, although most are familiar with the mission statement and the organizational chart, there
is a lack of understanding regarding the operational aspects of the manuals and a perception of
coercion in some processes. Finally, the implementation of tools such as SWOT analysis and
quality circles is proposed, as well as strengthening training in socio-emotional skills. The article
concludes that human talent management (HTM) is a viable alternative for improving educational
management.
Keywords: CECyTEM, human talent management, resource management, regulations, 2030
Agenda.
Resumo.
Este artigo tem como objetivo descrever a transição nas práticas de gestão no campo educacional,
com base em um paradigma de gestão bem-sucedido que adapta as demandas da gestão de talentos
humanos à necessidade de respostas rápidas, eficientes e de alta qualidade no setor educacional,
especificamente no campus de Cuautitlán da Escola Superior de Ciências e Tecnologia do Estado
do México. O estudo de caso revela como a mudança de um paradigma hierárquico e coercitivo
para um holístico e conciliatório melhora a qualidade institucional e o bem-estar dos funcionários.
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Observa-se que nem todos os funcionários estão familiarizados com o modelo de Gestão de
Talentos Humanos (GTH), embora haja uma crescente conscientização sobre sua importância.
Teorias-chave de autores como Chiavenato, Cuesta e Goleman são revisadas, abordando a questão
sob perspectivas sistêmica, emocional e estratégica. Enfatiza-se a necessidade de desenvolver
competências, avaliar o desempenho, planejar recursos humanos e promover a formação
continuada. O arcabouço metodológico inclui a aplicação de questionários para avaliar o
conhecimento da missão institucional, do manual organizacional, do organograma e do manual de
processos e procedimentos. Os resultados mostram que, embora a maioria esteja familiarizada com
a declaração de missão e o organograma, há uma falta de compreensão em relação aos aspectos
operacionais dos manuais e uma percepção de coerção em alguns processos. Por fim, propõe-se a
implementação de ferramentas como a análise SWOT e os círculos de qualidade, bem como o
fortalecimento da formação em competências socioemocionais. O artigo conclui que a gestão de
talentos humanos (GTH) é uma alternativa viável para aprimorar a gestão educacional.
Palavras-chave: CECyTEM, gestão de talentos humanos, gestão de recursos humanos,
regulamentações, Agenda 2030.
Enviado: 02.07:2021
Aprobado: 03.09:2021
Publicado: 21.12:2021
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Introducción.
Las vocaciones humanistas no solo se fomentan desde el aula, sino que forman parte de las
relaciones que docentes y administrativos mantienen a lo largo de su vida profesional en las
instituciones educativas. El presente ensayo recoge un estudio de caso aplicado al personal que
labora en CCyTEM plantel Cuautitlán, tanto docentes como personal administrativo fueron
valorados a partir de un modelo de Gestión de Talento Humano gestado en la mudanza de
paradigmas que se viven en los procesos administrativos.
Como principal objetivo, se trata de dar cuenta, cómo la mudanza de un paradigma
heterónomo vertical (agotado por cuestiones políticas y de derechos humanos) hacia un paradigma
de gestión acertada propicia el fortalecimiento tanto de la visión institucional como de la
perspectiva de vida de los implicados en dichos procesos administrativos que estaban dominados
por una visión coercitiva de las autoridades centrales y que ahora con la gestión de talento humano
predomina una visión holística conciliatoria con las capacidades y aptitudes de los profesionistas,
recuperando la parte profunda en cuanto personas.
Los resultados a los que se llega en este estudio de caso son: 1. No todos los implicados en
la muestra representativa conocen el modelo de gestión de talento humano; 2. Aún pervive el
modelo coercitivo en lo que se refiere a la valoración de resultados obtenidos conforme a los
manuales de procedimientos administrativos. 3. Existe la conciencia, de un porcentaje elevado de
la muestra que se inclina por una visión holística que resalte la parte profunda de las personas
conciliada con la parte profesional que demandan los manuales de procedimientos administrativos
y el ideario de la institución. Por último, 4. La gestión de talento humano constituye una alternativa
viable en cuanto modelo aplicable a instituciones educativas.
Marco teórico
La literatura
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El concepto de gestión del talento humano (GTH) ha ido evolucionando en función de la heurística
de los modelos que han tenido lugar en las organizaciones económicas e instituciones públicas, por
ejemplo, Haper y Lynch (1992) sostienen que un modelo GTH ejecuta una previsión de
necesidades e independencia a través de análisis y descripción de puestos, curvas profesionales, la
promoción, el clima y la motivación. Dicho modelo tiene un carácter descriptivo, ya que solo
muestra las acciones relacionadas con la gestión de los recursos para conseguir su optimización
dinámica y operativa.
Por su parte, Chiavenato (2000) sostiene que un modelo de GTH se centra en seis
subsistemas de alimentación: incluye la investigación de mercado, de mano de obra, el
reclutamiento y la selección, subsistema de aplicación que incluye análisis y descripción de los
cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño y movimiento del personal,
subsistema de mantenimiento del personal, subsistema de desarrollo de GTH que incluye los
entrenamientos y los planes de desarrollo personal. Subsistema de control de TH, incluye el banco
de datos y sistema de información de TH y la auditoría de TH.
Otra propuesta es la de Cuesta (2005) que dice que el modelo de GRH se basa en el
diagnóstico, proyección y control, se centra en el flujo de personal, educación y desarrollo,
sistemas de trabajo y compensación laboral.
Goleman (2008) dice que el GRH se centra en el desarrollo de competencias de la
Inteligencia y el empleo de dichas capacidades en la labor directiva o gerencial de una empresa,
generando entornos favorables en el campo de la motivación y concienciación del personal para
mejorar u optimizar el mejor desempeño con el planteo de cuatro dominios genéricos a saber:
autoconciencia, autogestión, conciencia social, gestión de las relaciones humanas.
Sin embargo, cabe la pertinencia, en esta evolución del concepto, de conducir a la GRH a
la investigación y evolución del proceso administrativo conforme a un paradigma de gestión
acertada, según el cual está en las personas que participan en la organización económica e
institución educativa -con características de adaptabilidad a lo desconocido- ser inducidas al
cambio interior, a la innovación continua, entendimiento de la realidad, habilidades para enfrentar
el futuro, competencias cognitivas y habilidades socioemocionales; con sentido de pertenencia a la
empresa y haciendo propia su filosofía.
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Siguiendo este paradigma, se trata de que la GRH se transforme en un modelo sistémico
donde la comunicación entre los colaboradores y los directivos determinan las necesidades y
perspectivas de los trabajadores con el fin de apoyarlos en su desarrollo personal.
Para sustentar esta afirmación, Veras (2013) afirma que “La gestión de talento Humano es
la forma cómo la organización libera, desarrolla, motiva e implica todas las capacidades y el
potencial de su personal, con miras a una mejora sistemática y permanente tanto de este como de
la propia organización”
En este contexto, habría que retomar las aportaciones de Chiavenato (2000) cuando hace
referencia a que la GRH se lleva a cabo con las personas en el intercambio de aporte de información
y de la detección de competencias necesarias en el puesto a cubrir mediante un trabajo colaborativo
por establecer dichos requerimientos y planteando como reto que las personas se sientan como
socios de la organización, que participen activamente en el proceso de desarrollo continuo tanto a
nivel personal como institucional y sean protagonistas del cambio al ser proactivos en las mejoras.
Es por ello que se consideran los procesos de GRH vinculados al crecimiento de la
organización, pero también del colaborador, es decir se trata de establecer indicadores específicos
para medir las variables consideradas para la obtención de los objetivos, alinear las metas
departamentales con los objetivos de la institución empresarial, enfocarse en el desarrollo del
talento humano a partir de la capacitación, motivación y crecimiento integral de los asociados,
mediante el control y evaluación del desempeño por competencias, que deberá ser considerado
como esencial o prioritario para la eficacia y eficiencia de resultados.
En términos pragmáticos, se trata de que el paradigma de gestión acertada reforzado con la
teoría asociacional de Chiavenato se ajuste con el impacto de la Agenda 2030 al sugerir los
mecanismos necesarios para desarrollar la calidad, en este caso de la educación, conforme con el
objetivo 4 de Desarrollo Sostenible.
Por un lado, favorece las habilidades socioemocionales al desarrollar la automotivación y
establecer mecanismos de compromiso para con la organización. Propiciando la permanencia de
los socios y redundando en la rentabilidad y competitividad al mantener actualizado, preparado,
informado y proactivo al personal abordando así también el aspecto financiero. Por otro lado,
significa medir el impacto en la productividad y las consecuencias para una cultura organizacional
que influye a su vez en el clima laboral constituido por valores, actitudes, conductas que tienen
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incidencia en el estado anímico del personal, derivándose la premisa por tanto de que un socio feliz
es un socio productivo.
La transición
¿En qué consiste la transición de un proceso administrativo tradicional hacia un sistema en
pro de beneficios de la organización y para todos y cada uno de los participantes? En la propuesta
de promover el bienestar físico, emocional, psicológico, es decir bienestar integral de los partícipes
colaboradores de la institución.
Pero sobre todo de lo que hoy en día implica la misión visionaria del gestor de talento
humano. Considerando las demandas futuras con respecto al bagaje que constituye el capital
intangible de las instituciones públicas y organizaciones económicas.
Implementar estrategias que permitan seleccionar, capacitar y retener este talento en los
procesos cognoscitivos, comportamientos, actitudes, habilidades y competencias; que aporte a la
organización y simultáneamente reciba beneficios, donde las personas se identifiquen y hagan
propios los objetivos empresariales; y se vean beneficiados con salarios económicos, de
crecimiento y motivacionales.
Lo anterior emerge cuando los procesos administrativos tradicionales (heterónomos por
excelencia) implican resistencia al cambio, falta de implementación adecuada de los procesos
administrativos, comodidad de toma de decisiones en la solución inmediata de problemas que se
dejaban crecer y no fueron observados y atendidos oportunamente sino que al producirse
revoluciones tecnológicas y políticas públicas en pro de derechos humanos se crearon herramientas
de gestión administrativa aplicadas según orden y organización estratégica. Todo ello nos habla de
una mudanza que se produjo en la administración de tipo heterónoma jerarquizada hacia un modelo
GTH aplicado en el cambio comportamental y actitudinal del personal. Dicha mudanza de GTH
se puede sintetizar en los siguientes rubros.
Desarrollo de competencias:
● Selección. Actividad en la cual son consideradas aquellas personas que tienen las
competencias requeridas por la empresa. Se lleva a cabo con el objetivo de cubrir la
vacante, con miras a mejorar el funcionamiento del área o departamento. Donde se aplican
ciertas técnicas para elegir al candidato más idóneo para ejecutar las funciones requeridas
en el puesto vacante.
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● Evaluación del desempeño. Se emplea para identificar los niveles de competencias de cada
participante. Y consiste en valorar la eficacia con que ejecuta su función en un periodo
determinado de tiempo.
Evaluación de desempeño:
● El perfeccionamiento de la gerencia. Facilita un marco para el desarrollo futuro del
empleado, al identificar y preparar a las personas para que asuman un mayor número
de responsabilidades.
● La medición del rendimiento. Instituye el valor relativo de la contribución de un
sujeto a la empresa y ayuda a evaluar los logros individuales.
● Retroalimentación. Proporciona una idea general del rendimiento que se espera de
los socios.
● Planificación de los RRHH Permite evaluar la oferta presente de Recursos
Humanos para planificar su desarrollo profesional dentro de la empresa.
● Cumplimiento de la normativa. Ayuda a fundamentar la validez de las decisiones de
contratación realizadas a partir de la información basada en el rendimiento, a la vez
que define las actuaciones de la gerencia respecto a traslados o posibles bajas.
Formación (Desarrollo).
● Capacitación. Herramienta esencial que forma parte de la administración y gestión del talento
humano de una empresa u organización. Es una actividad planeada basada en necesidades
reales de una empresa orientada hacia el cambio de conocimientos, habilidades, actitudes
y conductas del colaborador.
● La información del análisis de puestos también se utiliza para diseñar programas de
capacitación y desarrollo, porque el análisis y la resultante descripción del puesto muestran
las habilidades requeridas.
● Desempeño laboral. Se basa en la actitud del personal ante sus obligaciones, además de sus
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habilidades y capacidades ante sus responsabilidades y recursos necesarios que su empresa
otorgue. Es un proceso de mejora continua de los empleados que facilita la ejecución de la
estrategia del negocio.
● El talento individual. Es concebido como la suma de las capacidades, compromiso y
acción.
● Comunicación. Permite estructurar el diálogo entre superior y subordinado y mejorar la
comprensión de los objetivos personales y su carrera profesional.
En consecuencia, se puede afirmar que la gestión del talento humano se refiere a la
planificación del recurso humano, los lineamientos de las políticas y la elaboración y manejo de
los planes estratégicos de los recursos humanos en una entidad u organización.
Marco metodológico
Por institución educativa (IE) se comprende “un sistema organizado de estructuras que está
fuertemente arraigado de valores, sentimientos y actitudes con una finalidad conocida por todos:
la gestión del proceso enseñanza-aprendizaje”. (FÉLIZ, pág. 18). Tomando en consideración esta
definición se recabó la normatividad interna vigente del Colegio de Estudios Científicos y
Tecnológicos del Estado de México (CECyTEM) plantel Cuautitlán y se aplicó un cuestionario
(utilizando la aplicación de Google Formulario) de tipo cualitativo a una parte aleatoria del
personal docente y administrativo cuyos resultados aparecen los anexos.
El cuestionario sirvió para diagnosticar el grado de conocimiento de la normativa interna
que maneja el personal administrativo y docente, así como la familiaridad con las prácticas de GTH
que implementan las autoridades del plantel.
La normatividad aplicada a la institución educativa CECyTEM se divide en i). Ideario;
ii). Manual organizacional; iii). Organigrama y iv). Manual de procesos y procedimientos, según
tabla 1.
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Tabla 1
Foda
Misión:
Asumir de impartir educación media superior
de calidad, en su modalidad de bachillerato
tecnológico bivalente, contribuyendo a la
formación integral de los jóvenes para que
sean capaces de continuar con estudios de
nivel superior y / o incorporarse al mercado
laboral.
Visión:
Ser la mejor opción en educación media
superior en su modalidad de bachillerato
tecnológico bivalente en el Sistema Nacional
de los CECyTES.
Objetivos: Impartir educación media s
u
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o
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y
b
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Reforzar el proceso de enseñanza
aprendizaje con actividades curriculares y
extracurriculares debidamente planeadas y
ejecutadas.
Promover y difundir la actitud crítica
derivada de la verdad científica, la previsión
y búsqueda del futuro con base en el objeto
de nuestra realidad y valores nacionales.
Promover la cultura estatal, nacional y
universal, especialmente la de carácter
tecnológico.
Realizar programas de vinculación con los
sectores público y privado, así como social,
que contribuyan a la consolidación del
desarrollo tecnológico y social del ser
humano.
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Un ideario forma parte de la integración de la organización educativa, en él se hace necesaria la
Organización Escolar al referirse a las complejas relaciones entre los elementos y factores que
intervienen.
Con el modelo de GTH, se pretende incluir a las personas con sus intereses, gustos,
necesidades, motivaciones, habilidades y competencias tanto tecnológicas como cognoscitivas,
socioemocionales y de comunicación con el objeto de armonizar ambientes, infraestructura,
instrumentos, materiales en un proceso secuencial y concurrente a fin de que la orientación
pedagógica y didáctica sean eficaces en cuanto sistema abierto.
Si los objetivos, elementos estructurales, contenido y toma de decisiones de la
Organización Escolar no actúan como sistema, el objeto de la institución se reduce y resulta
insuficiente al no interrelacionarse con el entorno. La política educativa vertida en el currículum
escolar, se integra por perfiles necesarios y de interés para la sociedad que la diseña; con el fin de
proyectar y organizar la labor educativa de manera que la satisfaga. (Fuentes-Sordo., Odalys
Eugenia, 2015)
Finalmente es importante considerar, como sistema de la institución educativa, a todas las
áreas que en ella intervienen, por ejemplo: la financiera, académica, de orientación, directiva,
administrativa, vinculación, coordinación, servicios generales, talleres y laboratorios, entre otros;
con pleno conocimiento del ideario que identifica a dicha institución educativa.
A este respecto se le preguntó a la muestra representativa si conocía el ideario de su centro
educativo. El resultado obtenido fue que una mayoría del 70.8% si lo conocía porque los directivos
lo manejaban en las juntas académicas de y administrativas con los cuales un 45.8% aseguró que
realizaba ajustes en su práctica docente y administrativa tomando como eje rector el ideario,
incluso lo promovían en lugares visibles. Sin embargo, desconocían el trasfondo filosófico, la
operatividad del documento en cuestión.
El manual organizacional
El manual administrativo documenta no sólo el ideario, sino la estructura organizativa, la división
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del trabajo, los mecanismos de coordinación y comunicación, las funciones y actividades
encomendadas, el nivel de centralización o descentralización, los procesos clave de la organización
y los resultados que se obtienen, son algunos de los aspectos que determinan la gestión
administrativa de este organismo descentralizado del Ejecutivo Estatal. Por lo tanto, este manual
es el documento que contribuye a la planificación, ejecución, evaluación y control de la acción
administrativa.
El Manual de Organización del Colegio de Estudios Científicos y Tecnológicos del Estado
de México (CECyTEM), documenta la acción organizada para dar cumplimiento a la misión por
la cual fue creado.
La estructura organizativa, la división del trabajo, los mecanismos de coordinación y
comunicación, las funciones y actividades encomendadas al personal que ocupa los diferentes
espacios de la organización, el nivel de centralización o descentralización, los procesos clave de la
organización y los resultados que se obtienen, son algunos de los aspectos que delinean la gestión
administrativa de este organismo descentralizado del Ejecutivo Estatal.
Este documento contribuye en la planificación, conocimiento, aprendizaje y evaluación de
la acción administrativa. El reto impostergable es la transformación de la cultura de las
dependencias y organismos auxiliares hacia nuevos esquemas de responsabilidad, transparencia,
organización, liderazgo y productividad del talento humano.
Una de las unidades que conforman el Manual de Organización en relación al talento
humano es la Subdirección de Desarrollo Docente y Desempeño Escolar, la cual tiene como
objetivo coordinar, establecer y evaluar las actividades de docencia, impulsando el mejoramiento
del desempeño académico, así como promover los mecanismos que permitan la permanencia y
conclusión de estudios del alumno, así como el Departamento de Desarrollo Docente teniendo
como función principal contribuir al desarrollo del proceso de enseñanza-aprendizaje, a través de
la actualización y profesionalización del personal docente.
En este respecto, ver anexo 1, la muestra representativa estuvo dividida en opinión al
conocimiento del manual en un 53.3% mientras que un 41.7% desconocía la operatividad del
manual y lo asociaba a medidas de tipo coercitivas impuestas por la autoridad central que se vio
reflejado en un 33.3% mientras que un 66.7% asumió que actualmente se vive en un tipo de
paradigma administrativo basado en la gestión acertada donde la coacción ya no se considera como
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la última ratio del sistema sino la prevención y el privilegio del talento humano.
El organigrama
Un organigrama de tipo administrativo es un instrumento estratégico que proyecta y facilita de
manera importante un manejo fácil y adecuado de la institución, pues resume los procesos: línea
de mando, comunicación formal, estratos jerárquicos, relaciones formales, funciones y la
departamentalización.
Un organigrama organizacional representa la estructura de los órganos de responsabilidad
de una organización de forma gráfica y además nos informa del número, nombre, composición y
funciones de sus elementos.
Permiten representar la estructura jerárquica y funcional de toda la organización, se puede
representar de diferentes formas: estructural: representa las unidades y su relación; funcional:
representa las unidades, relaciones y funciones y de personal: representa el nombre de la unidad,
tipo de responsabilidad y nombre del personal adscrito. (blogspot.com, 2015).
Organigrama del CECyTEM
A continuación se muestra el organigrama en la imagen 1.
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Imagen 1.
Por tanto, se hace necesario un organigrama institucional que dé ubicación a las directrices que se
van a seguir, ya no con una dinámica de jerarquía sino como una serie de responsabilidades y
acciones encaminadas a la sana interrelación, basada en la comunicación estratégica en pro de los
planteamientos a alcanzar.
De acuerdo el cuestionario realizado, la muestra representativa mostró los siguientes
porcentajes el 92.2% tiene una certeza de que hay un organigrama que especifica las funciones de
las direcciones y departamentos administrativos y docentes, mientras que el 12.5% lo desconoce y
el 8.3% asume que posiblemente haya un tipo de organigrama, aunque no sabe en qué documento
se encuentra.
Manual de procesos y procedimientos
Es el documento que estipula en un área determinada las funciones, acciones y responsabilidades
que se adquieren al colaborar en una empresa. El cual consta de objetivos, responsabilidades,
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alcances, funciones en relación con las áreas con las que se interrelaciona, aspectos a evaluar,
insumos, resultados, interacción con otros procedimientos. Políticas, diagramación, medición,
formatos e instructivos, es decir, este manual apoya al proceso administrativo como otra
herramienta importante en la consecución de objetivos.
El manual de procedimientos es un documento del sistema de control interno, el cual se
crea para obtener una información detallada “(…) ordenada, sistemática e integral que contiene
todas las instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y
procedimientos de las distintas operaciones o actividades que se realizan en una organización.”
(Vergara, 2017, pág. 25)
El Colegio de Estudios Científicos y Tecnológicos del Estado de México tiene
documentada y organizada las actividades que le permitan alcanzar la misión institucional a través
del manual administrativo de procedimientos, con el objetivo de incrementar la calidad, eficiencia
y eficacia de los trámites y servicios que proporcionan los Planteles del Colegio de Estudios
Científicos y Tecnológicos del Estado de México, mediante la formulación y estandarización de
los métodos y procedimientos de trabajo.
La estructura organizativa, la división del trabajo, los mecanismos de coordinación y
comunicación, las funciones y actividades encomendadas, el nivel de centralización o
descentralización, los procesos claves de la organización y los resultados que se obtienen, son
algunos de los aspectos que delimitan la gestión administrativa de este organismo descentralizado
del Ejecutivo Estatal.
El manual de procedimientos contribuye en la planificación, conocimiento, aprendizaje y
evaluación de la acción administrativa. El reto impostergable es la transformación de la cultura de
las dependencias y organismos auxiliares hacia nuevos esquemas de responsabilidad,
transparencia, organización, liderazgo y productividad, en beneficio de la comunidad escolar.
En relación con la GTH el manual de procedimientos aborda solamente uno y que a
continuación se describe.
Procedimiento: Evaluación de la Calidad al Desempeño del Personal Docente, tiene como
objetivo: mejorar la continuidad y consistencia del trabajo docente en el proceso educativo,
propiciando la actualización y capacitación sistemática de los docentes, para que respondan a los
retos de excelencia académica que reclama la modernización educativa, reflejándose así en el
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mejoramiento de la calidad del proceso educativo, mediante la evaluación permanente del
desempeño al trabajo académico de los profesores que laboran en el CECyTEM. (México, 2010)
El departamento de administración de personal tiene como Objetivo: desarrollar y
administrar programas, políticas y procedimientos en materia de personal, de acuerdo con los
requerimientos de los planteles del CECyTEM, y en apego a las disposiciones legales vigentes en
materia laboral y a los lineamientos establecidos por la Secretaría de Finanzas del Gobierno del
Estado.
El departamento de desarrollo docente tiene como Objetivo: contribuir al desarrollo del
proceso de enseñanza-aprendizaje, a través de la actualización y profesionalización del docente.
Las herramientas que apoyan a la gestión administrativa tienen como objetivo brindar un
servicio o producto de calidad y en este proceso es importante medir y controlar aquellas
variables que intervengan en su consecución.
A este respecto, existe un número considerable de herramientas para conseguir la mejora
continua y conseguir el objetivo de calidad, entre ellas el análisis FODA, PHVC, balance Balance
Score card, 6 sigma, DIMAC, Entrevistas, encuestas, instrumentos estadísticos, y otras que apoyan
a la gestión administrativa al diagnóstico, implementación de acciones, control y verificación de
resultados.
En este rubro, la muestra representativa sugirió lo siguiente: Debido a que las instituciones
educativas han estado mudando de modelo administrativo, es decir ha transitado de un modelo
heterónomo jerarquizado hacia un modelo de gestión de talento humano apegado a derechos
humanos y la felicidad de las personas, se recomienda observar un manual de procesos y
procedimientos para medir los grados de satisfacción de los involucrados en diferentes áreas. ¿Con
qué frecuencia es implementada esta práctica en tu centro escolar? El resultado fue el siguiente, el
62.5% identificó algún tipo de instrumento de evaluación vinculada a los niveles de satisfacción;
el 33.3% identificó la práctica de evaluación como una autocrítica informal de carácter psicológico
como la resiliencia, mientras el resto fue más cauto y respondió que aún no se vinculan las
evaluaciones de GTH a los manuales de procesos y procedimientos.
Discusión
Se sugiere la implementación de un análisis FODA, con el objetivo de determinar de manera
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diagnóstica, cual es el conocimiento que tienen los trabajadores de la filosofía institucional,
(ideario). Así mismo cual es el conocimiento que demuestran con respecto a los manuales de
procesos y procedimientos.
Se proponen círculos de calidad, con miras al trabajo colaborativo en establecer los criterios
a alcanzar e implementación de procesos de organización administrativa con un enfoque sistémico.
Sumar a los manuales la constante capacitación en habilidades socioemocionales,
implementar con rigor, constancia y veracidad herramientas que apoyen el control y evaluación de
las funciones de las personas y equipos para obtener los logros de calidad estipulados en una mejora
continua.
Reconocer el trabajo colaborativo e individual con incentivos económicos, pero sobre todo
motivacionales. Implementar con rigor, constancia y veracidad herramientas que apoyen al control
y evaluación de las funciones de las personas y equipos para obtener los logros de calidad
estipulados en una mejora continua.
Conclusiones
De acuerdo con lo anterior podemos decir concluir lo siguiente: 1. No todos los implicados
en la muestra representativa conocen el modelo de gestión de talento humano; 2. Aún pervive el
modelo coercitivo en lo que se refiere a la valoración de resultados obtenidos conforme a los
manuales de procedimientos administrativos. 3. Existe la conciencia, de un porcentaje elevado de
la muestra que se inclina por una visión holística que resalte la parte profunda de las personas
conciliada con la parte profesional que demandan los manuales de procedimientos administrativos
y el ideario de la institución. Por último, 4. La gestión de talento humano constituye una alternativa
viable en cuanto modelo aplicable a instituciones educativas.
En cuanto se refiere a una nueva ruta de investigación, se puede sugerir lo siguiente: la
transformación en las organizaciones es imperante, hay que adaptarse al cambio y responder con
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actitud, aptitud, conocimiento, proactividad conocimiento a los retos actuales, es por ello que los
intangibles considerados en el talento humano de las personas deberán cuantificarse, a través de la
implementación de la GTH, considerando que es el factor clave para el éxito de las organizaciones,
la prestación de servicio de la institución educativa debe ser de calidad, y esta se logrará a partir
del orden, de la implementación de modelos de gestión de talento humano.
En la medida en que el talento humano se desarrolle, crezca, se manifieste con iniciativa,
creatividad, proactividad se verán reflejadas la productividad y el rendimiento de la organización.
Considerando la filosofía como propia por parte de cada colaborador con el propósito de establecer
esta corresponsabilidad y filosofía de ganar – ganar. Y lograr colaboradores con estados anímicos
sanos.
Este enfoque plantea la metodología para la transformación, las instituciones educativas en
particular CECyTEM debe plantearse el cambio, para estar inmerso en la competitividad del
mercado educativo. Lo que se requiere es el fomento de la innovación, creatividad y competencias
futuristas que se vayan adaptando y ajustando a las necesidades del entorno, para dar a la sociedad
lo que demanda: egresados preparados, capaces y que gocen de salud no solo física sino
psicológica.
Finalmente, corroborar que la GTH es un proceso que implementa al ideario organizacional
influyendo en la conducta humana dentro del clima y cultura laboral para el logro de dichos
objetivos, a través de las funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar; tomando las
decisiones consensadas propiciando la motivación y permanencia de los socios. En la medida en
que se ofrezca servicio de calidad los usuarios de servicios educativos estarán satisfechos
El reto impostergable es la transformación de la cultura de las dependencias y organismos
auxiliares hacia nuevos esquemas de responsabilidad, transparencia, organización, liderazgo y
productividad.
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Anexo 1.
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