Ciencia y Filosofía ISSN: 2594-2204
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Artículo académico
DOI: 10.38128/cienciayfilosofa.v3i3.17
Análisis antropológico de las relaciones humanas como
referente del cambio organizacional
Anthropological analysis of human relations as a reference point for
organizational change
Análise antropológica das relações humanas como ponto de
referência para a mudança organizacional.
Rocío Abigail Tinajero-García. ID. 0000-0003-0206-8378
Centro Universitario Oparin, México.
Email: abi.tinajerogarcia@gmail.com
Resumen
Se presenta una propuesta de Modelo de Análisis del Sistema Organizacional para el individuo
encargado del talento humano en las organizaciones, a fin de delimitar los factores culturales,
sociales y de adaptación que influyen para un cambio organizacional. Se propone un modelo
de análisis del sistema organizacional desde una perspectiva antropológica, dirigido a los
responsables del talento humano. Su objetivo es identificar los factores culturales, sociales y
adaptativos que influyen en el cambio organizacional, superando el paradigma mecanicista de
control basado en premios y castigos. Primero, explora la Brújula Moral, estableciendo una
analogía entre la organización y la familia, donde la cultura organizacional —compuesta por
valores, normas y comportamientos esperados— funciona como un sistema de significados
compartidos. Segundo, examina el Desarrollo Organizacional (DO), que incluye la definición
de roles, la medición del desempeño y la gestión del portafolio de talento, distinguiendo entre
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talento (saber y poder hacer) y potencial (querer hacer), este último impulsado por la aspiración
y el compromiso. Tercero, analiza el liderazgo como pilar del cambio, destacando el estilo
transformacional y competencias clave como la compasión, la humildad y el sentido de logro
colectivo. Finalmente, concluye que la gestión del talento, enfocada en fusionar habilidades,
actitudes y valores, es fundamental para generar un cambio organizacional sostenible, donde
las relaciones humanas basadas en confianza y coherencia permiten una alineación entre los
objetivos individuales y corporativos, creando una estructura de alto potencial.
Palabras claves: organización, pública, privada, antropología, culturación.
Abstract
This paper presents a proposed Organizational Systems Analysis Model for human resource
managers in organizations, aiming to define the cultural, social, and adaptive factors that influence
organizational change. The model proposes an organizational systems analysis from an
anthropological perspective, geared towards human resource managers. Its objective is to identify
the cultural, social, and adaptive factors that influence organizational change, moving beyond the
mechanistic paradigm of control based on rewards and punishments. First, it explores the Moral
Compass, establishing an analogy between the organization and the family, where organizational
culture—composed of values, norms, and expected behaviors—functions as a system of shared
meanings. Second, it examines Organizational Development (OD), which includes role definition,
performance measurement, and talent portfolio management, distinguishing between talent
(knowledge and ability to do) and potential (willingness to do), the latter driven by aspiration and
commitment. Third, it analyzes leadership as a pillar of change, highlighting the transformational
style and key competencies such as compassion, humility, and a sense of collective achievement.
Finally, it concludes that talent management, focused on merging skills, attitudes, and values, is
fundamental to generating sustainable organizational change, where human relationships based on
trust and consistency allow for alignment between individual and corporate objectives, creating a
high-potential structure.
Keywords: organization, public, private, anthropology, cultural development.
Resumo
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Este artigo apresenta um modelo de Análise de Sistemas Organizacionais proposto para gestores
de recursos humanos em organizações, com o objetivo de definir os fatores culturais, sociais e
adaptativos que influenciam a mudança organizacional. O modelo propõe uma análise de sistemas
organizacionais a partir de uma perspectiva antropológica, direcionada a gestores de recursos
humanos. Seu objetivo é identificar os fatores culturais, sociais e adaptativos que influenciam a
mudança organizacional, indo além do paradigma mecanicista de controle baseado em
recompensas e punições. Primeiramente, explora a Bússola Moral, estabelecendo uma analogia
entre a organização e a família, onde a cultura organizacional — composta por valores, normas e
comportamentos esperados — funciona como um sistema de significados compartilhados. Em
segundo lugar, examina o Desenvolvimento Organizacional (DO), que inclui a definição de papéis,
a mensuração de desempenho e a gestão de portfólio de talentos, distinguindo entre talento
(conhecimento e capacidade de execução) e potencial (disposição para agir), este último
impulsionado por aspiração e comprometimento. Em terceiro lugar, analisa a liderança como um
pilar da mudança, destacando o estilo transformacional e competências-chave como compaixão,
humildade e senso de realização coletiva. Por fim, conclui-se que a gestão de talentos, focada na
integração de competências, atitudes e valores, é fundamental para gerar mudanças
organizacionais sustentáveis, onde as relações humanas baseadas na confiança e na consistência
permitem o alinhamento entre os objetivos individuais e corporativos, criando uma estrutura de
alto potencial.
Palavras-chave: organização, público, privado, antropologia, desenvolvimento cultural.
Recibido: 23.5: 2020
Aprobado: 05.06:2020
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Introducción
Las organizaciones son estructuras sociales donde se desarrollan situaciones laborales,
profesionales, económicas y sobre todo relaciones humanas. Así, para Wright, S (2005)
propone que por cultura organizacional se debe entender, de acuerdo a la concepción semiótica
de cultura sostenida, un sistema de redes de significado a partir de las cuales los actores
interpretan sus propias prácticas negociando significados” (Gonnet, 2012: 9)
Sin embargo, también se advierte sobre la pluralidad de significados que describen el
fenómeno de la organización empresarial, que van desde la analogía biológica del ADN de las
empresas, pasando por la analogía de la vertebración, es decir como columna vertebral;
también como rectoría en la cual se fincan todos los valores, las políticas, las estrategias hasta
la visión antropológica que considera que el factor humano, las relaciones de trabajo son
constituyentes para comprender valores y costumbres, así como su interacción en el entorno
social, familiar y cultural en cuanto objeto de estudio.
La investigación que se propone aquí, toma en cuenta la diversidad cultural en un contexto
globalizado y cambiante en donde se comprende lo administrativo con una tendencia a
controlar las acciones internas y externas de las organizaciones, generando contextos
culturales, adaptativos y multifuncionales en las relaciones humanas derivadas de manera
histórica, es decir emerge un paradigma organizacional de corte mecanicista de control social
en el que se asumía sin reparos que los flujos de capital creaban valorización que ofrecía
ventajas sobre el control externo logrado a través de premios y sanciones. (Pfeffer, 2000: 168).
De lo anterior, se deriva la propuesta de un modelo de culturación entendido como medio
para reivindicar la figura social organizativa, plasmada como medio social para forjar una
identidad objetiva del factor empresa, que pueda observarse tanto desde un punto de vista
pluricultural como desde una postura sociológica.
No obstante, se advierte que no se trata de un pleonasmo en el sentido de utilizar el término
“cultura” para indicar una “cultura en el factor empresarial” pues esto invita al discurso
esencialista para definir el fenómeno de la organización. Por el contrario, desde un enfoque
filosófico-antropológico, se analizan los principales problemas adaptativos de las
organizaciones que radican en las diferencias culturales, formando barreras para generar
cambios significativos, cuantitativos y susceptibles de valorizarse, es decir poder ponderar
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múltiples situaciones reflejadas en valores estadísticos, los cuales, con el tiempo, son
susceptibles de cambio.
Conforme al compromiso epistémico propuesto por Bachelard (2009: 15) en el cual: una
experiencia nueva le dice no a la experiencia anterior, es decir el modelo de culturación le dice
no al modelo mecanicista de control social basado en premios y casigos. Para ello, se ha
dividido la investigación en cuatro apartados, el primero denominado la Brujula moral en el
que se aborda cómo se construye la Cultura Organizacional y la similitud de ésta con la forma
en cómo se define la Cultura del individuo, es decir se demuestra la simbiosis que existe entre
ambas culturas.
Un Segundo momento está dedicado al Desarrollo Organizaciones (DO) a través del cual,
las organizaciones evalúan al individuo en relación a su desempeño y sus conductas dentro de
la organización a través de la valoración y gestión de resultados y evaluación de competencias
que permite a las organizaciones identificar el talento y el potencial de los miembros que la
integran, generando una razón cuantitativa que respalda la importancia de la simbiosis de la
cultura individual y la cultura de la empresa.
En el tercer apartado, se refiere a cómo la evaluación es la base para identificar a los
individuos de alto potencial en la organización donde los factores Social-Antropológico es la
base para crear éxito dentro de una organización, es decir que estos factores son los que gestan
la aspiración y el compromiso, para convertirse en colaboradores de alto potencial.
Por último, se examinará la categoría de liderazgo entendido como pilar fundamental
esperado para los colaboradores de alto potencial, se habla de este rol en su responsabilidad de
promotor del cambio y del cómo, el liderazgo ejecutado en un estilo transformacional es pieza
clave para un cambio cultural en las empresas.
1. La brújula moral
Una de las formas más efectivas y simples de mirar, conocer y analizar las organizaciones
dentro del ámbito empresarial, es sin duda haciendo un comparativo de estas, con la más
antigua de todas las estructuras: la familia.
Ambas estructuras tienen, formal o informalmente, una cabeza (líder), unos miembros
(equipo) y objetivos comunes que perseguir (objetivos). Como se muestra en la imagen 1.
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Organización familiar (tradicional en verde) y empresarial (en azul).
Imagen 1. Fuente: Servicios de Asistencia Técnica y Comercialización. (2020, mayo 11). Recuperado 11 de mayo de 2020, de
https://www.linkedin.com/pulse/la-diferencia-entre-talento-y-potencial-s-c-/
El trabajo del entorno se obtiene se considera bien colectivo, cuya motivación podrá ser por
“convencimiento” o por “vencimiento” enmarcados en una mezcla de principios, valores y
normativas que regulen su actuar, y en tanto ese actuar no esté basado en el auto
convencimiento o, por lo menos, en la autorregulación, no podemos decir que haya presencia
de algún tipo de evolución en la organización.
A sí como en el núcleo familiar existen roles (papas, hijos y abuelos) y objetivos en
común (sustento, alimento, vestido), todos ellos “trabajando” y siendo “evaluados” en un
entorno “controlado” a través de las reglas de familia y de su entorno social; Análogamente en
las organizaciones aparecen los mismos “personajes” actuados por un jefe y un equipo de
colaboradores diferentes entre sí, buscando alcanzar las metas establecidas por el negocio,
actuando, siendo evaluados y teniendo como base la denominada “Cultura Organizacional”,
que no son más que los valores éticos, competencias o conductas esperadas, las reglas y
normativas empresariales, como se muestra a continuación:
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Ver imagen 2. “Cultura Organizacional dentro de una empresa”
Imagen 2. Fuente. Servicios de Asistencia Técnica y Comercialización. (2020, mayo 11). Recuperado 11 de mayo
de 2020, de https://www.linkedin.com/pulse/la-diferencia-entre-talento-y-potencial-s-c-/
Para lograr la evolución referida, existen diferentes metodologías, las cuales en su conjunto
componen el Desarrollo Organizacional.
El Desarrollo Organizacional (DO) se compone de metodologías y herramientas que
permiten a las organizaciones entrar en un proceso evolutivo a través del establecimiento de
roles, metas, indicadores de desempeño y métricas, que después de un proceso de evaluación
de mediano plazo, permiten conocer los niveles de desempeño de la Organización, mapear el
talento dentro de la misma e identificar aquellos miembros con potencial para el sostenimiento
del negocio.
2. El desarrollo organizacional
Para entender el DO, se debe considerar primero la existencia de cuatro aspectos que lo componen,
y aunque a simple vista parecieran ser lo mismo, la tenue diferencia entre ellos tiene una gran
importancia cuando la evolución de las organizaciones se refiere:
i. Los Roles.- Constituidos por las descripciones de los cargos de cada miembro de
la Organización, en donde se detallan las principales funciones que soportan la razón de
ser de sus cargos y su impacto y criticidad dentro de la organización, teniendo la visual de
que un cargo critico es solo aquel que tiene un rol supervisorio.
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ii. La Medición del Desempeño.- Conformado por los indicadores, las metas, las
métricas y los periodos de evaluación de cada uno de los cargos de la organización, los
cuales serán evaluados en su cumplimiento a través de diferentes herramientas, siendo las
más conocida la Talent Management (9 o 12 casillas).
iii. El Portafolio de Talento.- Es el mapa dentro del cual se posicionan cada uno de
los miembros de una organización, considerando sus resultados de desempeño (el Qué) y
la evaluación de sus competencias (el Cómo). Estas últimas se derivan de la Cultura
Organizacional y se pueden evaluar aplicando una simple fórmula:
Comportamiento (lo que se espera que el colaborador haga)
X
Frecuencia Observada (lo hace casi nunca, a veces, frecuentemente o casi siempre)
= Competencia
La evaluación popuesta a quí, puede ser obtenida con varios niveles de profundidad,
dependiendo el interés de la empresa y el tamaño de la estructura organizacional, lo cual se
suguiere esquema organizacional:
● 90° (supervisor – colaborador);
● 180° (supervisor – colaborador – jefe del supervisor);
● 270° (supervisor – colaborador, jefe del supervisor – pares del colaborador);
● 360° (supervisor – colaborador – jefe del supervisor – pares del colaborador
y el equipo del colaborador).
Etimologicamente potencial se deriva del latín, proviene del vocablo potis que significa
“poder”, el nexo – nt – que equivale a “agente”, y el sufijo – al – que puede traducirse como
“relativo a”. Es decir, “el poder relativo a la gente”.
En términos organizaciones Potencial del Talento, de acuerdo a Todaro y Smith (2015: 16)
indican que el capital humano se define como las inversiones productivas hechas en las
personas, como habilidades, capacidades, competencias y salud resultado del gasto en
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educación, en programas de entrenamiento dentro del trabajo y atención médica, que se traduce
en el ámbito empresarial como generaciones del Talento, es decir Organizaciones de
colaboradores con Potencial, que aseguren el sostenimiento del negocio en el tiempo.
Sin embargo, se advierte que existen diferentes definiciones de Talento y Potencial. Al
respecto, Scullion, Collings & Caligiuri (2010: 106) sostienen que “todas las actividades que
la organización realiza con el fin de atraer, seleccionar, desarrollar y retener a los mejores
empleados en los roles más estratégicos (los roles necesarios para alcanzar las prioridades
estratégicas de la organización) a escala mundial”. Si bien cada vez hay más empresas que
cuentan con sistemas mundiales para identificar y desarrollar el talento, una parte considerable
de los mismos se describen como adopción de un “enfoque ad hoc o sin ningún orden
establecido” (Mc Donnell et al., 2010: 150)
En un contexto organizacional en donde prevalence la autoreferencia (Finlay, 2012: 24). El
talento se transforma en una manifestación de la inteligencia emocional en cuanto aptitud o
conjunto de aptitudes o destrezas sobresalientes respecto de un grupo para realizar una tarea
determinada en forma exitosa.
Para Arraiz (2002: 135-136) «[…] el potencial es la capacidad de las personas de adaptarse
y desempeñar a satisfacción puestos de superior nivel de responsabilidad del que desempeñan
en un momento dado. Una persona con alto potencial es una persona promocionable». de mayor
nivel en la Organización».
Mientras que para Pereda y Berocal (2006: 255), el potencial se refiere al futuro del
trabajador, «[…] es lo que la persona puede llegar a hacer o a ser dentro de la organización».
Dina Sznirer define el potencial como «[…] la capacidad actual o proyectada de un individuo
para operar exitosamente en el futuro en puestos de mayor jerarquía o complejidad»
Portanto, se puede decir que exsite una diferencia entre potencial y talent ya que talento,
está más asociado con el “saber hacer” y “poder hacer”, el mientras que potencial se enfoca
principalmente en el “querer hacer”; es decir, el potencial se convierte en el principal detonador
de la acción, donde influyen variables como la voluntad, el deseo y la búsqueda de un
beneficio. De allí el adagio popular que dice: si no sabes, te enseño; si no puedes, te ayudo;
pero si no quieres, no hay manera de hacer nada.
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En sentido hipotético, una empresa de Consultoría Servicios de Asistencia Técnica y
Comercialización, S. C., en donde el objetivo fue el diseño e implementación de un Modelo de
Gestión de Alto Desempeño, para evaluar a todos los empleados administrativos.
Después de analizar los factores que se describen a continuación:
Figura 3 denominada Pirámide Conductual
Fuente:Servicios de Asistencia Técnica y Comercialización. (2020, mayo 11). Recuperado 11 de mayo
de 2020, de https://www.linkedin.com/pulse/la-diferencia-entre-talento-y-potencial-s-c-/
Competencias Cardinales.- Aquellas exigidas para todos los niveles de la organización, sin
importar su nivel de aporte.
Fuente: Servicios de Asistencia Técnica y Comercialización. (2020, mayo 11). Recuperado 11 de mayo de 2020, de
https://www.linkedin.com/pulse/la-diferencia-entre-talento-y-potencial-s-c-/
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Competencias Funcionales.- Las directamente ligadas al nivel de contribución al negocio y
responsabilidades del cargo / área funcional (ventas, recursos humanos, finanzas, manufactura,
etc.).
Competencias de Liderazgo.- Evaluables exclusivamente para las funciones que tienen
equipos a cargo.
Posteriormente, una vez obtenida los resultados de los indicadores de gestión de todos y
cada uno de los colaboradores, en un rango de evaluación de 12 meses, se determinó un tablero
de talento de 9 casillas (ver capitulo II) para obtener el Portafolio de Talento de la
Organización.
En este ejercicio se observa que la distribución de talento, después de evaluación de 90°,
fue de un 31% de colaborador por debajo del desempeño promedio esperado, 34% con un
desempeño dentro del promedio y un 36% de colaboradores que se podrían considerar como
talentosos o de alto desempeño. Como referencia, y de acuerdo a la curva de distribución
normal de este tipo de estudios, los porcentajes son 15%, 65% y 20%, respectivamente.
El talento tiene como base de ejecución, por supuesto el Talento; sin embargo, si la persona
no tiene motivadores que lo lleven a la acción, el Talento no sirve de nada. A través de
diferentes estudios en el marco de las organizaciones, estas variables que impulsan a la acción
se han concentrado en dos: El Compromiso y la Aspiración.
Cuando combinamos estas dos variables con el Talento (Habilidades), hemos completado
el círculo virtuoso del saber, el poder y el querer hacer, lo que en su conjunto, y refiriéndose
al ámbito empresarial, se le conoce como Potencial.
Sin embargo, existen diferentes niveles de Potencial que están definidos en función de la
combinación de estas variables. De lo anterior, tenemos la siguiente imagen:
Imagen 4.- Diagrama de alto potencial.
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Imagen 4. Fuente: CORPORATE LEADER SHIP COUNCIL. (2015, julio 16). Cracking the code on high potential finding
engaging and retaining your best webina. Recuperado 7 de mayo de 2020, de https://www.slideshare.net/humancapitalmedia/cracking-
the-code-on-high-potential-finding-engaging-and-retaining-your-best-webinar?from_action=save
En este diagrama se ubican los diferentes niveles de Potencial, refiriéndose a los Altos
Potenciales (HIPO´s, por sus siglas en inglés – High Potencial) como aquellos que combinan
las tres variables; sin embargo, cuando alguna de las variables no está contenida dentro de la
persona, se observan distractores que evitan ese alto potencial.
Por ejemplo, aquellas personas que cuentan con el talento (habilidades) y aspiran a
desarrollarse dentro de la organización, pero carecen de un compromiso con lo que la empresa
quiere lograr; es decir, no se han apropiado de la Misión y la Visión del negocio, son definidas
sin identidad y compromiso con la organización.
Estas personas “pueden” y “quieren” tener un desarrollo personal, pero en definitiva no
“pretenden” alcanzarlo dentro de la organización en la cual se encuentran; toda vez que el
objetivo planteado por la misma (Misión y Visión), no es suficiente para generarle un
compromiso.
3. El D.O. como detonante del cambio organizacional
De igual modo, se tuvo en cuenta la percepción de Felipe Cáceres-Rubio y Mónica
VillacrésChaparro (2010), sobre cultura organizacional, debido a que surge de la agrupación
de seres humanos, que persigue una finalidad específica, e implica una organización
sociocultural, en la que se establecen normas y valores que orienten la conducta colectiva y
ahí, los individuos tejen una serie de imaginarios sociales. Cuando las organizaciones han
definido claramente la estrategia y metodología a seguir para medir el desempeño de sus
colaboradores, buscando asegurar que los logros individuales se alineen y sumen para el logro
colectivo, es decir, que la “sucesión de puntos nos den una línea recta”, el reto principal ahora
radica en lograr conjuntar ese talento con la aspiración y el compromiso, para obtener una
estructura organizacional de alto potencial.
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Para lograr lo anterior, se debe lograr que esa estrategia y metodología utilizada se
convierta para medir el talento se convierta en una Cultura. Una Cultura en la cual no solo se
transmita lo que se debe hacer, sino que se logre un nivel de apropiación tal que la organización
quede convencida de que ese es el deber ser.
Para ello, el ejercicio de congruencia en las acciones y la coherencia de mando se vuelven
factores fundamentales para lograr credibilidad con este nueva Cultura, en donde los líderes
de la Organización son pieza clave para el éxito.
Los líderes deben ser modelo a seguir y los principales agentes de cambio, predicando con
el ejemplo y reconociendo logros y fracasos para posicionarse con personas a los que el resto
de la Organización quieran seguir.
Estos líderes deberán demostrar conductas esenciales que van más allá de los estilos de
liderazgo tradicionales (tutorial, coercitivo, marcapasos, democrático y directivo), a través de
las cuales logren, en conjunto con factores como la continuidad de los procesos, la
comunicación efectiva y el reconocimiento objetivo, convertir un Modelo de Desarrollo
Organizacional en una Cultura Organizacional viviente y palpable para el resto de la
Organización.
Anteriormente hablábamos de la importancia de hacer las cosas por convencimiento, más
que por vencimiento, y la razón de ello es que para lograr que los procesos, metodologías y
acciones se implementen de manera cotidiana evolucionenhasta convertirse en parte de la
Cultura organizacional, debemos lograr un profundo convencimiento de esto en cada uno de
los colaboradores. Esto significa que se ha definido a la cultura como una “variable” que afecta
externa o internamente a la organización, en un sentido más o menos positivo o negativo para
sus dos finalidades: el sistema de gestión y control organizacional (Gonnet, 2012, p. 8).
El proceso de implementación de Cultura puede visualizarse en tres momentos. El primero
corresponde a la etapa en donde la administración de la Cultura se realiza sin más apoyo que
los usos y costumbres, en donde las relaciones humanas entre líderes y estructura están
totalmente basadas en la idiosincrasia de una o pocas personas; lo cual es característico de las
empresas familiares, por ejemplo.
El segundo momento es la etapa en donde la Cultura ha tenido una evolución al reconocer
que esos usos y costumbres deben ser formalizados en Políticas y Procedimientos, para dejar
de lado la imagen de que “en la empresa se hace lo que el jefe dice”, para ahora disfrazar el
hecho con el establecimiento de una “Normativa”.
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La tercera y última etapa ya implica un proceso no solamente evolutivo, sino de madurez
organizacional, en donde los líderes reconocer que la mejor forma de “administrar” la Cultura
es a través del convencimiento de cada uno de los miembros que componen la estructura
organizacional de la empresa, quien se autorregularán en su actuar porque están convencidos
que así debe ser en beneficio propio y de la empresa, y porque exista un medio coercitivo que
les imponga un “castigo” por no conducirse en el deber ser. En la figura siguiente se observan
las diferentes etapas, así como los niveles de impacto y permanencia de la Cultura en cada una
de ellas. Ver imagen 5.
Imagen 5. Fuente: Servicios de Asistencia Técnica y Comercialización. (2020, mayo 11). Recuperado 11 de mayo de 2020,
de
https://www.linkedin.com/pulse/la-diferencia-entre-talento-y-potencial-s-c-/
De lo anterior, la importancia de que las relaciones humanas se basen en aspectos como la
confianza, la coherencia y el respeto, con lo cual se alcanzará una organización en donde exista
una fuerte alineación entre los principios y valores como empresa y los principios y valores
del individuo; logrando con ello que el Talento se combine con la Aspiración, con un alto
Compromiso, para que todo gire en torno a una Estructura Organizacional de Alto Potencial.
4. El líder como agente de cambio
La principal responsabilidad de un líder es, sin duda, lograr los objetivos a través de otros. Para
ello, un líder debe contar con ciertas competencias que no necesariamente pueden ser
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adquiridas a través de Programas de Desarrollo; es más, se podría decir que la mayoría de estas
ya están contenidas en el ADN del individuo. Forman parte de su historia, principios, valores,
principalmente, de su forma de ver las situaciones de la vida y a la humidad como tal.
La demostración frecuente de estas competencias lo ayudará a construir paulatinamente su
imagen, su coherencia de mando y su congruencia en el actuar, lo cual será pieza clave para
ejercer un liderazgo transformacional dentro de la organización. Este liderazgo
transformacional, a su vez, lo posicionará como un aliado estratégico en la toma de decisiones
de empresa, promoviendo y acompañando a sus líderes y pares hacia el éxito de mediano y
largo plazo. “El liderazgo es el arte de conseguir que otra persona haga algo que quieres hacer,
porque quiere hacerlo.” (Einsenhower, Dwight. Presidente de EUA (1953 – 1961)), y en
esencia así es. Para lograrlo, fue necesario que las de un líder sufrieran una evolución,
principalmente tres de ellas.
Compasión. - Resultado de la evolución de una de las competencias clásicas requeridas por
el área de Recursos Humanos, denomina Empatía, la Compasión va más allá del simple hecho
de “ponerse los zapatos del otro”.
Significa involucrarse en la persona más allá del hecho de una relación Jefe / Colaborador,
conocer sus éxitos pasados, preferencias, aspiraciones y habilidades, pero también sus miedos,
fracasos, limitaciones y disgustos; y entender que somos diferentes entre sí y que la equidad a
veces debe estar en vez de la igualdad.
Humildad. - La cual es sin duda una de las competencias más complicadas de desarrollar,
toda vez que es contrariamente alimentada conforme el líder crece y se posiciona gracias a sus
resultados.
Implica un alto nivel de objetividad, apertura, escucha activa y, principalmente, un proceso
constante de aprendizaje y desaprendizaje, a través de lo cual el líder asimila que no tiene la
verdad absoluta, no tiene el conocimiento completo ni la solución a todos los problemas, pero
lo más importante, es que entiende y acepta que no hay nada de malo en ello; siempre y cuando
se rodee de personas que tienen, y hacen bien, aquello de lo que él carece.
Sentido de Logro. - Pero no desde un punto de vista personal, egoísta y ególatra, sino a
través del uso de las dos competencias anteriores, que producen en el líder un sentimiento de
gusto por los éxitos de los demás.
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Implica estar dispuesto a ceder su lugar bajo el reflector, en aras de lograr que las cosas
sucedan. Tener claro que en las empresas existe una organización formal y una informal, así
como “líderes de opinión”, a los cuales puede y debe pedir apoyo para lograr el bien colectivo,
sin importar quien se “cuelgue la medalla”.
A través de estas competencias, combinadas con su imagen, coherencia de mando y
congruencia en el actuar, el líder conseguirá que su equipo y el resto de la Organización no
solo dispongan de un destino y una brújula para avanzar, sino que además encuentren y sientan
como propio el motivo para hacer el viaje, de la manera tal que harán la travesía, aun sin estar
líder presente.
Conclusiones
Las empresas que busquen mejorar la filosofía de la organización deberán gestar certidumbre
en el entorno socio cultural del factor humano para lograr el correcto desarrollo organizacional
y lograr un equilibrio entre misión, visión y valores, fusionando el factor humano con la
economía del entorno socio cultural que fecunde pensamientos enfocados al desarrollo y nivel
de competitividad de éste.
Las organizaciones que logren germinar la semilla del desarrollo antropológico en cuanto
factor humano para dar paso a la interculturalidad organizacional logrando la aceptación e
identificación del individuo como Factor determinante para el cambio de la cultura
institucional.
Queda demostrado que utilizando liderazgo, trabajo colaborativo, alcance de objetivos,
metas y cambios estratégicos con miras al perfeccionamiento de la organización, declinando
con ello el paradigma de la motivación por premios y castigos practicada durante mucho tiempo
en un estadio de desarrollo posindustrial.
Por el contrario, la mudanza que suscita el tipo de organización conectada en diferentes
formatos tecnológicos motiva las competencias que los individuos desarrollana lo largo del
desarrollo intercultural, el talento y potencial para desempeñar las funciones, así como el
compromiso que esto detona al interiorizar actitudes y compromiso del factor humano para
cumplir las políticas organizacionales.
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La Gestión del Talento (GT) encaminado al Cambio Organizacional es prueba del impacto
obtenido, es decir fusionando talento, potencial, actitudes, valores, trabajo en equipo, para
logar el impacto de Referente del Cambio Organizacional.
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